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Les points de projet agile 9 clés pour prendre soin de tests de recrutement

L'analyse détaillée de l'activité de marketing : le volume des ventes; la part de marché; le bénéfice; les procédures de marketing; l'organisation du marketing; le contrôle de l'activité de marketing; l'analyse de tous les éléments de l'ensemble du marketing.

En dehors de l'estimation des productions existant, la planification stratégique doit révéler, quelles productions à la société il est désirable de se procurer dans le futur, à quelles sphères diriger les efforts. On peut élaborer la stratégie de la croissance à la base de l'analyse passée à trois niveaux. Au premier niveau révèlent les possibilités, de qui la société peut se servir aux échelles actuelles de l'activité (la possibilité de la croissance intense). Au deuxième niveau révèlent les possibilités de l'intégration avec d'autres éléments du système de marketing de la branche (la possibilité de la croissance intégrationniste). À la troisième étape révèlent les possibilités s'ouvrant en dehors de la branche (les possibilités de la croissance). Nous examinerons chacun de ces niveaux plus en détail.

* la définition du caractère des données initiales nécessaires à la planification (l'état et les perspectives du marché coulant et supposé dans la perspective du besoin des usagers finaux de la production de l'entreprise, les données de pronostique sur le changement de la structure de marchandise des marchés extérieurs etc.).

L'instrument principal de la sphère de la planification stratégique est l'analyse du portefeuille économique de la société. Il s'agit de l'estimation par la direction de l'état de ce portefeuille, i.e. sur l'estimation de la position de toutes les productions faisant partie de la société. Sous la production peut être en vue la branche de la société, la gamme de marchandise, mais et une marchandise simple ou de marque.

Il est nécessaire de déployer le programme de la société à la liste détaillée des buts auxiliaires et les tâches pour chaque échelon de la direction. Devant chaque directeur on doit fixer les tâches, pour la décision de qui il assume la responsabilité. Ce système est connu sous le nom ”la gestion de la méthode de la décision des tâches”.

La croissance intense. La croissance intense est justifiée dans les cas où la société non jusqu'à la fin utilisait les possibilités inhérentes à ses marchandises actuelles et les marchés. On peut mettre en relief trois variétés principales des possibilités de la croissance intense.

L'organisation existe pour obtenir quelque chose dans le cadre du mercredi l'entourant. Le but concret ou le programme de la société est d'habitude clair dès le début. Cependant avec le temps dans la mesure de la croissance de l'organisation et l'apparition à elle des nouvelles marchandises et les marchés le programme peut perdre la netteté. Probablement, le programme restera précis, mais cessera d'intéresser la partie de la direction. Et peut, ayant gardé la netteté, elle cessera de correspondre aux nouvelles conditions du mercredi.

La croissance diversifikatsionnyj. La croissance diversifikatsionnyj est justifiée dans les cas où la branche ne donne pas à la société des possibilités pour la croissance ultérieure ou quand les possibilités de la croissance en dehors de cette branche est plus attrayantes. La diversification ne signifie pas qu'à la société il faut saisir pour n'importe quelle possibilité survenue. La compagnie doit révéler pour elle-même les directions, où trouvera l'application l'expérience accumulée par elle, ou les directions, qui contribueront à l'élimination trouvant chez elle à présent des manques. Il y a trois variétés de la diversification.

Universellement admise est la position sur ce que dans les conditions du marché développé l'élaboration et l'application de la stratégie de l'activité de marketing - une des fonctions les plus importantes des chefs des sociétés du groupe supérieur. Sans approche stratégique de l'activité la société ressemble au navire sans homme de barre.

* la formation de la structure et les réserves des plans privés, le caractère de leur relation mutuelle (par exemple, la coordination des plans de la réalisation des marchandises sur les segments séparés du marché, l'activité de distribution et industrielle des branches étrangères et les filiales etc.);